Resumo Benchmark - Avaliação de Potencial e Sucessão

Hoje, 04 de maio de 2026, realizamos um encontro extremamente rico no CHRO Network HUB, grupo que tenho o privilégio de administrar, com um objetivo muito claro: promover um benchmark avançado de práticas de RH, com foco em três pilares centrais:

• Gestão de talentos

• Avaliação de performance vs potencial

• Planejamento sucessório

A iniciativa surgiu a partir de um membro do grupo (Gisele Piernikarz - Head de DHO empresa Tirolez) e com a colaboração de 03 Executivos que apresentaram seus cases:

Ana Priscila - Sr. HR Manager - Johnson & Johnson

Lorena - HR Director Global - Nielsen

Sergio Ferreira - Diretor de RH - Promofarma

A troca foi especialmente relevante por trazer modelos reais, aplicáveis e em diferentes níveis de maturidade, permitindo não apenas inspiração, mas análise crítica e comparativa.

1. GESTÃO DE TALENTOS — COMO AS EMPRESAS ESTÃO ESTRUTURANDO NA PRÁTICA

Comparativo — Estrutura de Gestão de Talentos

Dimensão	Sérgio Ferreira	Lorena Viscomi	Ana Priscila
Abordagem	Operacional + integrada ao negócio	Estratégica + orientada ao futuro	Estruturada + governança global
Modelo mental	Desenvolvimento interno	Planejamento de talentos	Pipeline estruturado global
Foco principal	Formação e crescimento interno	Prioridade estratégica do negócio	Sustentação de liderança global
Segmentação de talentos	Implícita	Top talent + críticos + risco	Pool estruturado
Integração com negócio	Alta	Alta	Alta

A comparação evidencia três estágios distintos de maturidade na gestão de talentos. No modelo apresentado por Sérgio, há uma conexão extremamente direta entre a operação e o desenvolvimento de pessoas. A gestão de talentos não é tratada como um processo isolado de RH, mas como parte do próprio funcionamento do negócio. A construção de trilhas de carreira desde níveis operacionais até posições estratégicas demonstra uma visão de longo prazo, onde o talento é formado internamente e desenvolvido de forma progressiva.

Já no modelo de Lorena, observa-se uma mudança importante de mentalidade: a gestão de talentos passa a ser um instrumento de decisão estratégica. A organização deixa de olhar apenas para “quem performa melhor” e passa a discutir onde deve investir, quem precisa ser desenvolvido e quais lacunas exigem contratação externa. A inclusão de variáveis como risco de saída e posições críticas amplia significativamente a sofisticação do processo.

No caso de Ana, o que se destaca é o alto nível de institucionalização. A gestão de talentos segue uma metodologia global, com critérios definidos e baixa flexibilidade local. Isso garante consistência e escala, mas também exige uma liderança altamente preparada para operar dentro desse modelo. O papel do RH aqui é menos operacional e mais de governança.

2. PERFORMANCE VS POTENCIAL — O GRANDE PONTO DE INFLEXÃO

Comparativo — Modelo de Avaliação

Critério	Sérgio Ferreira	Lorena Viscomi	Ana Priscila
Integração	Integrado	Separado	Separado
Ferramenta	Nine Box	Four Box	Nine Box + assessment
Critérios de potencial	Práticos	Learning agility + aspiração	Seven Sign Posts
Subjetividade	Moderada	Moderada	Baixa
Foco	Equilíbrio	Futuro	Estrutura global

Esse comparativo revela um dos principais desafios enfrentados pelas organizações: a correta distinção entre performance e potencial. No modelo de Sérgio, essa diferenciação existe, mas é trabalhada dentro de um mesmo ciclo de avaliação, o que exige maturidade dos gestores para não confundir entrega com capacidade futura. Ainda assim, os critérios utilizados são bastante práticos e observáveis, o que ajuda a reduzir distorções.

Lorena, por outro lado, opta por separar intencionalmente os ciclos de avaliação. Essa decisão não é trivial, ela busca evitar que o peso da performance contamine a análise de potencial. Ao simplificar o modelo para dois grandes eixos (learning agility e aspiração), a empresa consegue tornar o conceito mais acessível para os líderes, o que é fundamental em processos em fase de implementação.

No modelo da Johnson & Johnson apresentado por Ana, a avaliação de potencial atinge um nível elevado de sofisticação. A utilização de múltiplos critérios estruturados reduz significativamente a subjetividade e cria uma linguagem comum dentro da organização. No entanto, esse nível de estrutura também exige treinamento contínuo e disciplina na aplicação.

O ponto mais crítico, reforçado por todos, é que potencial não é uma extensão da performance. Ele envolve previsão, julgamento e risco e, portanto, precisa ser tratado com rigor metodológico.

3. PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO DA FORMALIDADE À TOMADA DE DECISÃO

Comparativo — Sucessão

Critério	Sérgio Ferreira	Lorena Viscomi	Ana Priscila
Frequência	Contínua	Anual	Anual
Abrangência	Posições estratégicas	Posições-chave	Alta liderança
Modelo	Múltiplos sucessores	Estratégico (Buy/Build/Bind)	Pipeline estruturado
Transparência	Restrita	Restrita	Restrita
Critério chave	Prontidão	Prioridade	Potencial estruturado

O planejamento sucessório talvez seja o tema que mais evidencia a evolução das práticas de RH. No modelo apresentado por Sérgio, ele deixa de ser um exercício anual e passa a ser um processo contínuo, com monitoramento constante e revisões periódicas. A existência de múltiplos sucessores, incluindo planos de contingência, demonstra uma abordagem altamente pragmática e orientada à continuidade do negócio.

No caso de Lorena, o planejamento sucessório está diretamente conectado à estratégia. Ele não é apenas uma lista de nomes, mas um conjunto de decisões sobre como garantir a sustentabilidade das posições críticas. A utilização do modelo Buy, Build e Bind reforça essa visão, trazendo clareza sobre quando desenvolver internamente e quando buscar no mercado.

Já no modelo da Johnson & Johnson, o processo é altamente estruturado e conduzido de forma colegiada. Um aspecto particularmente relevante é o compromisso com o realismo: o plano não precisa estar completo ou “bonito”. Se não há sucessores preparados, isso é explicitado e tratado como um risco a ser gerenciado. Essa transparência interna eleva a qualidade das decisões e evita uma falsa sensação de segurança.

4. O PAPEL DO RH — UMA TRANSFORMAÇÃO SILENCIOSA, MAS PROFUNDA

Evolução do papel do RH

Nível de maturidade	Papel do RH
Inicial	Executor
Intermediário	Estruturador
Avançado	Moderador

A análise dos três modelos deixa clara uma mudança significativa no papel do RH. Em contextos menos maduros, o RH ainda atua como executor dos processos, sendo responsável por conduzir avaliações e consolidar informações. À medida que a organização evolui, esse papel se transforma.

No estágio intermediário, o RH passa a estruturar metodologias, definir critérios e apoiar a liderança na aplicação dos processos. Já em ambientes mais maduros, como o apresentado por Ana, o RH assume uma posição de moderador e guardião da consistência. A responsabilidade pela gestão de talentos é transferida para os líderes, que passam a ser os verdadeiros donos do processo.

Essa transição não acontece de forma automática. Ela exige tempo, capacitação e, principalmente, mudança de mentalidade — tanto do RH quanto da liderança.

Alguns Insights

O grande aprendizado deste encontro é que a maturidade em gestão de talentos não está nas ferramentas utilizadas, mas na forma como elas são aplicadas.

O diferencial está na clareza de critérios, na consistência das decisões e na coragem de tratar a realidade como ela é.

A capacidade de diferenciar performance de potencial, de assumir riscos no planejamento sucessório e de responsabilizar a liderança pela gestão de talentos são fatores que, de fato, elevam o nível das organizações.

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O CHRO Network HUB nasce exatamente com esse propósito: fomentar discussões mais profundas, práticas e estratégicas, conectando profissionais que buscam evoluir suas práticas com base em experiências reais.

E este foi apenas o primeiro de muitos encontros. Se você é CHRO ou ocupa um cargo Gerencial em RH te convido a conhecer nossa comunidade!

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